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組織変革のターニングポイント~中編~ トップの仕事は「その気にさせる」こと。そのために必要な2つの関わりとは?

こんにちは。
関係コンディショニングコーチ 矢野圭夏です。
前回は組織変革のターニングポイント~前編~をお届けしました。

まだの方はこちら↓
「頭はYES、心はNO」が「全身でYES!」に変わるまで

 

パートナーの閏ひさみがブログを読んで言いました。

「前後編じゃ足りないでしょう?もっと書いたら?」

 

確かに、お役立ていただける方も多いなと実感があるので
急きょ「中編」として第2話をお届けします。

 

6カ月間の業務改善プログラムの導入事例から、「組織変革のターニングポイント」を解説しています。
前編でお伝えしたのはこの2点。
「組織変革を前にして人はどのような想いや行動をとるか」のメカニズムと
「組織変革成功のために経営者がもっておくべき力量や視点」です。

 

個別ヒアリングで、スタッフの心の声を聞き、総師長の「見守り」と「信頼」を目の当たりにし、この現場はきっと変われる。と確信した私。

キックオフミーティングでプロジェクトの概要を話し、プロジェクトメンバーの顔を見ますが・・・

しーん。

 

この反応はもちろん想定内。

誰でも、自分から課題を見つけたり望みを叶えるために行動することはワクワクしますが、人から与えられた事に向かうのは窮屈なものです。

それこそ、「頭はYES、心はNO」という状況。

仕事だから、やると決まったことだからやるけれど、そこにどんな得るものがあるのか、見えない。

当然です。

だから私が最初のミーティングでやったことは「何が問題」で「何に取り組み」そのことで「何を得るのか」をいろんな角度から伝えること。
さらに、私の視点だけでなく、メンバーの視点で課題や目指すゴールを捉えなおしてもらうこと、でした。

 

 

当事者意識はどのように育まれるか

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ちょっと余談ですが
経営者やリーダーが口を揃えて言うセリフが「当事者意識がない」です。

あまりに多く聞かれるので、以前、新聞のコラムでこのテーマを書きました。
南日本新聞の「南日本新聞を読んで」2015年11月22日掲載分です。

こちら
(ページ最下部の【メディア・出演掲載・執筆活動】をご覧ください)

 

 

「当事者意識を持ちなさい」 と言われて持てるものではないし

「やる気を出せ!」 と言われてやる気が出るものでもない。

 

相手がやらずにいられなくなるくらい 「その気」にさせるのがトップの仕事。

 

 

そのためにはやはり、前編でお伝えした

「組織変革を前にして人はどのような想いや行動をとるか」を知り、

可能性を信じて「見守り」「信頼」を寄せることが前提になります。

 

その上で、ひとりひとりの興味関心や特性に応じて、声掛けや関わり方、仕事の任せ方を変えること。

 

自分を知り相手を知る。

そこにどんな価値観があって、共通していることや相反していることは何か。

実は「当事者意識を持て!」と言っている本人が、どれくらい相手の目線に立ち、理解できているかが肝なんですね。

 

 

 

人には人の感じ方がある

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ご経験があると思いますが、どれだけ言葉を尽くしても「伝わらない人」っていませんか?

これは、相手の理解度のせいだけではなく、実は伝える側の工夫で理解度を高めることができるのです。
人には人の感じ方、つまり「視覚」や「聴覚」、「身体感覚」などの五感の中でどの感覚が得意かということがあります。

 

ひとつの例を示しますね。

私の子どもの頃の話ですが、説明書を読まずにおもちゃを組み立てるような「まずやってみる」という「身体感覚」が優位に働く人でした。
学生時代に試験勉強で暗記するときも、読んで覚えるより手で書いて覚えるほうが得意でした。
あなたにもそのような体験がありませんか?

とすれば、教え方、伝え方ひとつとっても文字で伝えるのか、言葉なのか、絵やイメージで伝えるのか、一緒にやりながら教えるのか・・・、など選択肢が拡がりますよね。
つい自分の得意な方法でコミュニケーションしがちですが、相手が「頭で理解」して「心でも理解」して「その気」になってパフォーマンスを発揮してくれるために、私たちが投げるボールを変えるのも一つ。

こうして1対1のコミュニケーションを積み重ねていくことがリーダーの器を大きくすることにつながり、組織の可能性を拡げることにもなります。
個別ヒアリングから得た情報を活かして全体ミーティングの場で、個々の「着火ポイント」を探り、声掛けをしていきました。
私が研修の際に、事前に参加者全員と個別面談をするのはこういう理由があるわけで、絶対に譲れないところ。

時間や予算の都合上、割愛されることもありそれはそれで何とか成果を高めるために工夫しますが、個別面談の価値は、経費削減の効果とは比較にならないくらい参加者のパフォーマンスを高めるので、必ず実施させていただきたいと切に願います。

研修は講師1人に対し参加者10数名という1対多ですが「1対1の関係が参加者の数だけある」と言うほうが正しいかもしれません。

 

晴れて、2回のミーティングを経てプロジェクトへの理解は深まりました。

その頃、自分たちで決めたことを実践していく上でメンバーの頑張りだけではどうにもならない状況や現場スタッフとの温度差に悩む場面が出てきたのです。
実はここターニングポイントでした。
プロジェクトメンバーが大きく飛躍したのは、「壁」にぶち当たった時、あるアプローチ方法を知り、実践したからなのです。

 

種明かしは、次回(11月15日)のブログで。

 

 

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連載「20人の壁を超えて、組織がぐんぐん成長する組織づくりに必要な5つのステップ」

ステップ1、ビジョン共有
ステップ2、対話文化
ステップ3、リーダーシップ
ステップ4、仕組み化・財産化
ステップ5、組織の可能性の開花

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連載「BI:sionの生い立ち」

■episode.1 パートナー閏ひさみとの出逢い
■episode.2 共創ぐるぐる会議の誕生
■episode.3 講義形式から対話の場づくりへ
■episode.4 リーダー育成における「誘える男」という定義
■episode.5 BI:sionに込めた想い
■episode.6 BI:sion が目指すもの

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今日も最後までお付き合いくださり、ありがとうございました。

ひとりひとりのリーダーシップを育むための対話の場づくりで、組織を成長スパイラルへ導きます。13608083_883978358374856_1653491292_n

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